Новости

#ДВРЦОТ

Новости

Информационые события в сфере
охраны труда

18 февраля 2020 г.

Вернуться назад

Дмитрий Колмаков: в «Юнипро» вся охрана труда началась с лидерства

Портал «Труд-Эксперт. Управление» продолжает знакомить читателей с опытом российских предприятий по реализации концепции нулевого травматизма VISION ZERO. В основе таких публикаций – встречи со специалистами и руководителями по охране труда тех компаний, которые успешно воплощают в жизнь «золотые правила» и принципы этого всемирного движения. 

  Портал «Труд-Эксперт. Управление» продолжает знакомить читателей с опытом российских предприятий по реализации концепции нулевого травматизма VISION ZERO. В основе таких публикаций — встречи со специалистами и руководителями по охране труда тех компаний, которые успешно воплощают в жизнь «золотые правила» и принципы этого всемирного движения. 



Недавно мы побывали в компании «Юнипро» и встретились с директором по охране труда и безопасности производства Дмитрием КОЛМАКОВЫМ.

Выбор предприятия был для нас неслучаен. В основе управления системой охраны труда компании находятся 5 золотых, или «Жизненно важных правил»*. Их разработка началась в 2018 году в рабочих группах по охране труда на электростанциях, а уже в 2019 правила  были приняты в «Юнипро» по всей компании. Они  гармонично встроены в систему управления всей компании и должны дать хороший результат. Уже не первый год подряд «Юнипро» достигает нулевых показателей травматизма со смертельным исходом среди своего персонала и работников подрядных организаций.


  — Дмитрий Владимирович, как вы считаете, последовательность семи золотых правил Vision Zero верная или она не имеет важности?

  — Последовательность, конечно же, важна. Я с ней согласен. Верно, что первым идет лидерство, с него и нужно начинать. В нашей компании сначала был создан  комитет по охране здоровья, труда и окружающей среды под руководством генерального директора. В него входят все функциональные директора и директора филиалов. У каждого из них есть личный план по охране здоровья, труда и окружающей среды.

Часть функциональных директоров осуществляют лидерскую поддержку центрам компетенций в филиалах по снижению высоких рисков, которые в свою очередь возглавляют директора филиалов. К примеру, я поддерживаю направление  по обеспечению безопасных работ в замкнутых пространствах, а центром компетенции является Яйвинская ГРЭС. В моем личном плане есть такие мероприятия как обязательный обход филиала с директором, круглый стол с персоналом и другие.

В разделе здоровья этого плана по охране труда значится использование лучших доступных  практик в построении коммуникаций для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний. Такие заболевания — номер один во всем мире. Наша компания также разработала коммуникационную кампанию по профилактике и продвижению идей здорового образа жизни.

У других  функциональных директоров — свои направления из перечня высоких рисков ТОП-5,  которые он прорабатывает с соответствующим центром компетенции и предоставляет опыт другим филиалам.


  — Были сложности у генерального директора в том, что ему лично нужно заниматься вопросами безопасности?

— Нет, и у других руководителей тоже. Потому что был предложен понятный инструментарий, определены четкие  цели и задачи, пути решения и маршруты достижения.

После оценки рисков мы выделили ТОП-5 самых высоких рисков (работы в электроустановках, пожароопасные работы, на высоте, с грузоподъемными сооружениями и замкнутых пространствах). Каждый филиал является центром компетенций по одному из них. Директор филиала является лидером этого центра, а один из функциональных директоров поддерживает продвижение данного направления.


  — Если говорить о лидерстве. Его понимают в двух ракурсах. Первый — это когда лидер декларирует и демонстрирует полное соблюдение правил по охране труда. Второй — все процессы в компании рассматриваются с точки зрения безопасности. Лидер это продвигает в своей компании. Что вы выбираете в лидерстве?

— И то, и другое. Каждый руководитель на своем месте должен учитывать вопросы охраны труда в ежедневной деятельности и встраивать вопросы безопасности абсолютно во все процессы, вплоть до закупок. При этом он, как человек публичный, сам соблюдает правила и демонстрирует большому количеству работников свою приверженность.

В компании «Юнипро» мы тоже уделяем этому большое внимание. К примеру, ежемесячно каждый директор филиала делает обходы по охране труда. С недавнего времени включаем в состав участников обхода  новых сотрудников. То есть уже на первом этапе, когда сотрудник только начинает работать, руководство открыто говорит о своем ожидании в вопросах культуры безопасности и безопасного поведения. Новый работник получает всю информацию, понимает, как организованы вопросы охраны труда и чувствует свою сопричастность.     


  — Оценка рисков — значимый процесс? Правильно ему уделено в Vision Zero второе место? Или можно все процессы делать параллельно?

  — Если рисками не управлять, рано или поздно «что-то и где-то пойдет не так». Но заниматься одновременно всем невозможно. Ресурсы всегда будут ограничены.

Есть риски, с которыми нам приходится работать каждый день, и именно там высока вероятность получения травмы или даже смертельного исхода. Мы проанализировали риски, которые есть на станциях, виды работ и их частоту, учли историю происшествий несчастных случаев по этим рискам как у себя в компании, так и в отрасли. Так появились ТОП-5 самых высоких рисков.


  — А что делать с другими рисками? Как и когда ими заниматься, если основные ресурсы направлены на ТОП-5 рисков. Где это заложено?

  — Во-первых, в компании «Юнипро» применяется корпоративный стандарт по управлению рисками, который регулирует ежедневную работу с ними. Во-вторых, работа с остальными рисками заложена в планировании мероприятий.

Филиалы занимаются всеми рисками одновременно, исходя из их оценки, но каждый второй месяц проходит фокусная программа, посвящённая снижению именно одного риска из ТОП-5. 









  






 




  — Одна из целей Vision Zero касается оборудования и людей. Здесь есть разница? Что главное, оборудование или люди?

  — Разница есть. Происшествия с людьми происходят гораздо чаще, но они гораздо слабее по степени воздействия. Если говорить об оборудовании, то частота гораздо реже, но последствия, как правило, бывают гораздо тяжелее. И эти последствия могут иметь воздействие  не только на компанию в целом, но и на город и даже на регион.



 


  — В целях Vision Zero инвестирование в работника связано с вопросами мотивации. Как вы выстроили эту работу в своей компании?

  —  У нас есть различные программы и довольно большое количество направлений, которые мы ведем совместно с блоком управления и развития персонала. Многие из них направлены на развитие личностных характеристик. Начальники управлений учатся программам MBA за счет компании. Мы также вкладываем серьёзные средства в различные программы по развитию осознанной безопасности. 


  — Новые работники независимо от квалификации проходят подготовку?

— Мы это правило применяем не только к своим сотрудникам, но и к подрядчикам. Например, на проекте ремонтно-восстановительных работ 3-го энергоблока Березовской ГРЭС, прежде чем получить допуск на площадку, все проходят обучение по 48-часовой программе по охране труда с обязательным тестированием по итогам. Преподавателями выступают наши специалисты по охране труда, либо привлекаем из учебных комбинатов.



— Программы дифференцированы под каждую профессию?


—  Программы строятся на основе оценки рисков и направлены на их устранение.

У нас также работает «Академия безопасности», где обучаются руководители структурных подразделений и их заместители. Программу обучения составляли специалисты по охране труда совместно с блоком персонала и производственниками. Помимо того, что мы учим работать с рисками, распознавать их, оценивать, разрабатывать мероприятия для устранения, расследовать происшествие, мы обучаем навыкам презентации, публичных выступлений. Также есть еще один проект, который в качестве опыта будет интересен другим компаниям. Мы его опробовали на Березовской ГРЭС, но планируем применять на основном производстве.



 



На ежедневной основе руководители или инспектор по охране труда обходят производственную площадку, проводят аудит и обращают внимание, как сотрудники работают. Если небезопасно, то работник получит предупреждение и ему объяснят, как выполнить эту работу безопасно. Если сотрудник нарушает повторно, либо нарушает «жизненно важное правило», сотрудник получает отметку на пропуск. Работник, получивший три отметки на пропуск, уходит из проекта без права возврата.

Работник, выполняющий работу безопасно, получает жетон «Спасибо за ваш безопасный труд». По итогам месяца жетоны суммируются, и первые три работника, набравшие наибольшее количество жетонов, получают приз в виде подарочных карт на сумму 30 000 рублей, плюс есть два  «утешительных» приза по 3 000 рублей. И так ежемесячно. Почему мы не даём деньги, а поощряем именно подарочными картами хороших магазинов бытовой техники? Такие вещи и в доме нужны, и память оставляют, и долго радуют работника. 30 000 рублей – сумма, сравнимая с месячной зарплатой в регионе.

Этот проект поддерживается управлением корпоративных коммуникаций. О программе рассказываем в корпоративных СМИ, везде висит наглядная агитация, плакаты. 

Параллельно этой запустили тестовую программу на Шатурской ГРЭС «Звезда безопасности». Сотрудники также набирают баллы – звёзды и после пяти звёзд имеют дополнительную премию. Очень важно, что эти программы вырабатывают системность в действиях персонала. Это не разовые акции.


















  — Дмитрий Владимирович, с чего начать компаниям, которые принимают решение о реализации «золотых правил»? Как сформировать план мероприятий и действий, чтобы концепция Vision Zero встроилась в уже существующие процессы по охране труда?

— В «Юнипро» мы начали с разработки стратегии по охране труда. Для ее реализации был разработан трехлетний план, который включил в себя пять основных ключевых направлений:

1. Лидерство и обязательства.
2. Управление рисками.
3. Развитие персонала.
4. Мониторинг результативности.
5. Вовлеченность сотрудников. 

На многих предприятиях Европы и Америки, лидеры в области охраны труда сосредотачиваются на четырех направлениях, без развития персонала. Мероприятия по этому направлению включают либо в управление рисками, либо в формирование вовлечённости сотрудников. В нашей компании существует обучение по курсам лидерства в охране труда, осознанной безопасности и др. Мы обязательно сотрудников учим расследованию несчастного случая, объединяя это с блоком обучения, который проводит отдел персонала по анализу информации и принятию решений.








Особое внимание уделяем развитию своих специалистов по охране труда. Развиваем у них  навыки влияния, убеждения, учим различным способам коммуникаций, которые помогают продвигать идеи безопасного труда.

Если говорить про вовлечение работников, то в этом вопросе мы стараемся их вовлечь в улучшения и изменения. Именно они знают досконально те риски и опасности, которые существуют на рабочих местах. Да, мы, специалисты по охране труда, можем делать обходы, осмотры и производить оценку, но никогда не сможем увидеть до конца все опасности и риски.

Мы также проводим различные мероприятия, такие как День охраны труда, Час охраны труда, поведенческие аудиты. Благодаря тому, что мы это делаем постоянно с определённой периодичностью, у людей формируется  привычка к безопасному поведению. 



— На основании чего была выработана стратегия и 5 ключевых принципов.
Какие действия вы делали?


— Сначала я проехал по нашим электростанциям, встретился со всеми директорами филиалов и руководителями по направлениям, чтобы провести краткую экспресс-оценку на основе опросников, где мы находимся по охране труда и безопасности. Это позволило нам довольно эффективно и быстро провести такую оценку и собрать данные.

Проанализировав весь этот массив информации, мы предложили стратегическое видение и пути развития. И после того, как была согласована концепция в целом, мы ее проработали детально. Была проведена рабочая сессия с участием руководителей компании и филиалов, на которой мы узнали, какая тема и вопрос по охране труда наиболее интересны каждому из них, чтобы использовать это в дальнейшей работе.


  — Как вы думаете, нужны ли в такой подготовке внешние аудиторы и консультанты? Их участие необходимо, если система управления эффективно работает?

  — Использовать или нет внешнюю помощь зависит, во-первых, от реального состояния охраны труда. Во-вторых, это опыт аудитора. Краеугольный камень — поддержка со стороны первого руководителя в данном вопросе. Если ее нет, то можно нанять любых консультантов, результата не будет.

  — Как вы считаете, 7 золотых правил достаточно?

Более чем! Мое мнение, чем меньше правил, тем лучше. Пять – оптимально.


  — Вы придерживаетесь принципа, чем меньше правил, тем больше порядка в их соблюдении, больше открытости и честности?

  — Абсолютно верно. Если мы правило вводим, мы надеемся, что сотрудники их будут понимать, принимать и выполнять. Запомнить пять правил для человека легко. Это общеизвестный принцип «пяти пальцев»: и показать проще, и объяснить легко.

Мы сделали значимыми не 7, а 5.


 
«Жизненно важные правила» ПАО «ЮНИПРО»:


1. Всегда применяйте средства индивидуальной защиты в соответствии с характером выполняемой работы и предписывающими знаками, плакатами безопасности.

2. Все ремонтные работы должны проводиться по наряду-допуску или письменному распоряжению.

3. Запрещено находиться под грузом при проведении погрузо-разгрузочных работ.

4. Немедленно прекратите работу при возникновении риска для жизни или здоровья персонала.

5. При передвижении по территории Общества всегда следуйте безопасными маршрутами.